考出cma完全沒用，iso認(rèn)證審核完多久出證

iso9000內(nèi)審員資格證有沒用，詳細(xì)，大概培訓(xùn)到考證完多少錢，有沒有含金量？

內(nèi)審員，都是公司出錢培訓(xùn)的，很好拿證， 只是公司根據(jù)需要才搞的，如果想通過拿證找工作，基本上是沒有用的！在外面考一個(gè)證1000元左右不等。如果是請(qǐng)咨詢公司在公司輔導(dǎo)期間拿證基本不要錢，都含在培訓(xùn)費(fèi)里了。所以你基本不用考慮自己去拿證。

有沒有用在于你自己對(duì)體系的了解和執(zhí)行力，及老板的態(tài)度費(fèi)用同上

內(nèi)審員，都是公司出錢培訓(xùn)的，很好拿證， 只是公司根據(jù)需要才搞的，如果想通過拿證找工作，基本上是沒有用的！在外面考一個(gè)證1000元左右不等。如果是請(qǐng)咨詢公司在公司輔導(dǎo)期間拿證基本不要錢，都含在培訓(xùn)費(fèi)里了。所以你基嘩窢糕喝蕹估革臺(tái)宮郡本不用考慮自己去拿證。

ISO9000內(nèi)審員資格證有沒用，詳細(xì)，大概培訓(xùn)到考證完多少錢，有沒有含金量？

我考過，非常好過，基本上沒有特別大的用處，培訓(xùn)費(fèi)1680元，含金量不高

ISO9000認(rèn)證考試難嗎這個(gè)證書考出來有用嗎？

全國酒iso認(rèn)證公司管理資格證~但事實(shí)上好象也不是很有用 誒~你是酒iso認(rèn)證公司管理專業(yè)的~應(yīng)該考過了吧~我專業(yè)也是這個(gè)~8知道還能考什么~

大學(xué)考iso9000證書有沒得用？

考取iso9000內(nèi)審員證對(duì)于畢業(yè)后應(yīng)聘管理方面的工作有幫助，企業(yè)一般會(huì)優(yōu)先考慮。 如果真正參加培訓(xùn)并了解體系內(nèi)容，并考核通過的話，對(duì)自己是很有好處的，既提高自己的邏輯思維能力，又能了解一個(gè)企業(yè)中各部門的運(yùn)作要領(lǐng)，是很有好處的。

是內(nèi)審員證吧？如果將來進(jìn)企業(yè)工作，需要有質(zhì)量管理體系內(nèi)審員證的話，那么你這個(gè)證就有用，如果學(xué)計(jì)算機(jī)，將來還干計(jì)算機(jī)這行，基本上沒什么用。 PS：4周學(xué)出來的質(zhì)量管理體系認(rèn)證咨詢內(nèi)審員證，估計(jì)就是張紙，很難學(xué)到里面的PDCA精髓

是內(nèi)審員證吧？如果將來進(jìn)企業(yè)工作，需要有質(zhì)量管理體系內(nèi)審員證的話，那么你這個(gè)證就有用，如果學(xué)計(jì)算機(jī)，將來還干計(jì)算機(jī)這行，基本上沒什么用。 PS：4周學(xué)出來的質(zhì)量管理體系認(rèn)證咨詢內(nèi)審員證，估計(jì)就是張紙，很難學(xué)到里面的PDCA精髓

一體化管理體系目標(biāo)，指標(biāo)考核統(tǒng)計(jì)表沒完成怎么處置？

績(jī)效考核的方法
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法（1）序列比較法序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶?。?）相對(duì)比較法相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶?。?）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。（3）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的認(rèn)證老師、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？?jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績(jī)效考核法目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？?jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)?？己酥笜?biāo)的SMART原則S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)； M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求
1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績(jī)效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)iso認(rèn)證方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降模氲玫降?，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想周開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？?jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標(biāo)銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、iso三體系認(rèn)證成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）營銷成本（費(fèi)銷比）人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估）業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）認(rèn)證老師體系建設(shè)（認(rèn)證老師流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）常用的績(jī)效考核方法
一、簡(jiǎn)單排序法（一）簡(jiǎn)單排序法的含義 簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（二）簡(jiǎn)單排序法的操作 首先，擬定考核的項(xiàng)目。 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強(qiáng)制分配法（一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績(jī)效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的較高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強(qiáng)制分配法的適用性
三、要素評(píng)定法（一）要素評(píng)定法的含義 要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。（二）要素評(píng)定法的操作（1）確定考核項(xiàng)目。（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。（3）對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4）進(jìn)行考核打分。（5）對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
五、目標(biāo)管理法（一）對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)1．目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。2．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟
1.確定工作職責(zé)范圍
2.確定具體的目標(biāo)值
3.審閱確定目標(biāo)
4.實(shí)施目標(biāo)
5.小結(jié)
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績(jī)效目標(biāo)。（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)單位的績(jī)效考核方法以績(jī)效改進(jìn)為中心績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)，自績(jī)效計(jì)劃開始，經(jīng)過績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個(gè)閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績(jī)效循環(huán);在這一過程中，組織績(jī)效呈螺旋上升的趨勢(shì);而績(jī)效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。程序公平所謂程序公平，即績(jī)效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;其次，績(jī)效考核體系的建設(shè)需要在實(shí)踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績(jī)效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因?yàn)槌绦虻囊?guī)范難度相對(duì)較小;第三，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎(jiǎng)金而開展的年終考評(píng)轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效管理。實(shí)現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績(jī)效管理的意義與目的，第三要iso認(rèn)證科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績(jī)效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運(yùn)動(dòng)式”的績(jī)效考核。標(biāo)準(zhǔn)公平所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對(duì)于績(jī)效管理的要求則更高，它要求績(jī)效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時(shí)，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對(duì)每個(gè)被考核單元給出客觀、公平的評(píng)價(jià)。事業(yè)單位績(jī)效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：首先，一個(gè)績(jī)效管理良好的組織，其績(jī)效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績(jī)效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因?yàn)檫@才是績(jī)效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計(jì)劃和工作報(bào)告，這是一個(gè)很好的基礎(chǔ)條件。其次，需要有一套程序、一個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對(duì)中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項(xiàng)工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期性的工作，每個(gè)季度、每個(gè)月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。第三，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫，以及針對(duì)科室負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點(diǎn);而科室負(fù)責(zé)人是績(jī)效考核的中間層，只有這一層級(jí)的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績(jī)效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評(píng)估程序。需要認(rèn)證老師和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時(shí)間、數(shù)據(jù)報(bào)送口徑;需要考核小組、述職會(huì)或360度評(píng)價(jià)的，要建立盡可能詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或“目標(biāo)錨”;需要外部評(píng)價(jià)的，要做好外部評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作?？?jī)效考核方法的特征縱觀企業(yè)五花八門的績(jī)效考核方法（或稱績(jī)效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：（1）緊密擁抱型：績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分；（2）關(guān)系專一型：一個(gè)指標(biāo)一份錢，多個(gè)指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；（3）輕計(jì)劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢(shì)、加壓轟轟烈烈；（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對(duì)銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；（6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡(jiǎn)單可行；（7）重算帳輕分析型：很多績(jī)效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金，而對(duì)于出現(xiàn)的問題缺乏分析；（8）激勵(lì)缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵(lì)與考核關(guān)系不大；其中，輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績(jī)效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵(lì)缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題?？?jī)效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績(jī)效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來?？?jī)效考核的計(jì)分方法常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。
1、層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，iso認(rèn)證分方式可以分為三種：A、25日以內(nèi)完成，得15分；B、25～30日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；
2、減分法減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20
4、非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級(jí)流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)部門的流程不會(huì)很多，人力資源部門也許只有8個(gè)流程，認(rèn)證老師部門也許只有7個(gè)流程，故信息部所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)量不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒有完成。如是100%完成，得10分；如沒有100%完成，得0分；
5、說明法說明法：無法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說明法主要是需要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。例如：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計(jì)分。如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項(xiàng)分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對(duì)四項(xiàng)內(nèi)容分別打分，將六位老總對(duì)四項(xiàng)打分之和即為最后得分。外資企業(yè)的員工績(jī)效考核方法
1.人格特質(zhì)類考核方法人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behavior中證集團(tuán)iso認(rèn)證的王老師 anchored rating scales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結(jié)果類考核法Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效管理的一個(gè)好辦法。不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。其它績(jī)效考核的方法直接排序法、對(duì)比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計(jì)劃考核法、標(biāo)桿對(duì)比法、情境模擬法等?？?jī)效考核的步驟第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫第二步，設(shè)定績(jī)效考核表第三步，對(duì)員工開展培訓(xùn)。對(duì)于剛開始進(jìn)行績(jī)效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)的極限，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；企業(yè)的文化和改革的必要性?？?jī)效指標(biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績(jī)效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績(jī)效提升的同時(shí)收獲更高收益；績(jī)效與薪酬掛鉤的政策，績(jī)效考核結(jié)果如何與薪酬對(duì)應(yīng)，如何計(jì)算個(gè)人績(jī)效工資。薪酬必須讓員工可以計(jì)算，員工才有可見的利益動(dòng)力；考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級(jí)進(jìn)行考核；績(jī)效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；績(jī)效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。第四步，試考核。第五步，公布績(jī)效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；第六步，外部專家導(dǎo)入。與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請(qǐng)外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對(duì)員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，樹立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。第七步，考核第八步，績(jī)效面談與應(yīng)用、改進(jìn)?？?jī)效考核是一個(gè)不斷提升的循環(huán)，每月績(jī)效考核完成后，直接上級(jí)都應(yīng)與下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以提升下一階段的考核業(yè)績(jī)。使用績(jī)效考核方法的注意事項(xiàng)作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為一個(gè)咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價(jià)值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個(gè)方面：首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管理的目的是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績(jī)效伙伴，誰也離不開誰。第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、有時(shí)間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績(jī)管理操作性強(qiáng)的根本。第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績(jī)效。所以業(yè)績(jī)管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評(píng)是手段，激勵(lì)是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績(jī)管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第六，雙向溝通，持續(xù)改善。設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評(píng)結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績(jī)管理很簡(jiǎn)單，就是目標(biāo)+溝通。的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候，是那么精細(xì)；標(biāo)桿其實(shí)就是每一項(xiàng)考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來源。企業(yè)業(yè)績(jī)管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。選擇正確的績(jī)效考核方法根據(jù)考評(píng)內(nèi)容的不同，考評(píng)方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評(píng)，可以有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。比如，我們可以安排直接上級(jí)考評(píng)直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對(duì)“工作態(tài)度”部分進(jìn)行互評(píng)。另外，還可以讓員工對(duì)“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)成績(jī)不計(jì)入總成績(jī)。主要是讓考評(píng)人了解被考評(píng)人的自我評(píng)價(jià)，以便找出自我評(píng)價(jià)和企業(yè)評(píng)價(jià)之間的差距，這個(gè)差距可能就是被考評(píng)者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評(píng)溝通提供有益的幫助。為了考評(píng)的近期誤差，人力資源部門可以建議考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評(píng)，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評(píng)時(shí)，可以以此為原始材料。另外在考評(píng)時(shí)，考評(píng)人對(duì)所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)。
1、目標(biāo)考評(píng)對(duì)“重要任務(wù)”考評(píng)采取目標(biāo)考評(píng)方法。在一個(gè)考評(píng)周期前，考評(píng)人和被考評(píng)人要討論制定一個(gè)雙方都接受的“重要任務(wù)說明”，該說明中要明確任務(wù)iso認(rèn)證流程建議、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。
2、自評(píng)自評(píng)即被考評(píng)人的自我考評(píng)，考評(píng)結(jié)果一般不計(jì)入考評(píng)成績(jī)，但它的作用十分重要。自評(píng)是被考評(píng)人對(duì)自己的主觀認(rèn)識(shí)，它往往與客觀的考評(píng)結(jié)果有所差別?？荚u(píng)人通過自評(píng)結(jié)果，可以了解被考評(píng)人的真實(shí)想法，為考評(píng)溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評(píng)結(jié)果中，考評(píng)人可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評(píng).
3、互評(píng)互評(píng)是員工之間相互考評(píng)的考評(píng)方式。互評(píng)適合于主觀性評(píng)價(jià)，比如“工作態(tài)度”部分的考評(píng)?；ピu(píng)的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時(shí)評(píng)價(jià)，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評(píng)在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評(píng)時(shí)不署名，在公布結(jié)果時(shí)不公布互評(píng)細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.
4、上級(jí)考評(píng)在上級(jí)考評(píng)中，考評(píng)人是被考評(píng)人的管理者，多數(shù)情況下是被考評(píng)人的直接上級(jí)。上級(jí)考評(píng)適合于考評(píng)“重要工作”和“日常工作”部分。
5、書面評(píng)價(jià)由于每位員工都有不同的特點(diǎn)，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)方式則忽略了這個(gè)因素，將員工等齊劃一，不利于員工個(gè)人成長(zhǎng)。書面評(píng)價(jià)則彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷。一般來講，書面評(píng)價(jià)應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：肯定員工成績(jī)；指出員工不足；企業(yè)對(duì)員工的期望。書面評(píng)價(jià)可以由上級(jí)撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫?？?jī)效考核的步驟第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫第二步，設(shè)定績(jī)效考核表第三步，對(duì)員工開展培訓(xùn)。對(duì)于剛開始進(jìn)行績(jī)效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)的極限，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；企業(yè)的文化和改革的必要性。績(jī)效指標(biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績(jī)效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績(jī)效提升的同時(shí)收獲更高收益；績(jī)效與薪酬掛鉤的政策，績(jī)效考核結(jié)果如何與薪酬對(duì)應(yīng)，如何計(jì)算個(gè)人績(jī)效工資。薪酬必須讓員工可以計(jì)算，員工才有可見的利益動(dòng)力；考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級(jí)進(jìn)行考核；績(jī)效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；績(jī)效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。第四步，試考核。第五步，公布績(jī)效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；第六步，外部專家導(dǎo)入。與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請(qǐng)外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對(duì)員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，樹立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。第七步，考核第八步，績(jī)效面談與應(yīng)用、改進(jìn)?？?jī)效考核是一個(gè)不斷提升的循環(huán)，每月績(jī)效考核完成后，直接上級(jí)都應(yīng)與下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以提升下一階段的考核業(yè)績(jī)。